Técnicas de Vendas 3: O Ato de Convencer

Técnicas de Vendas 3: O Ato de Convencer
Quais as Diferenças Entre Convencer e Persuadir? Qual a Importância de se Fazer Perguntas? Que Benefícios Trarão o Conhecimento dos Produtos?

A palavra “convencer” talvez não seja muito adequada para representar essa importante etapa da venda, pois alguns estudiosos afirmam que nessa expressão estaria implícito o verbo “vencer”. E para eles algumas pessoas – principalmente clientes – talvez não gostem de ser “convencidas” a comprar. É por esse motivo que, sob o ponto de vista dessas pessoas, a palavra ideal seria “persuadir”.
Mas, divergências à parte, essa é a etapa da venda na qual o vendedor deve defender suas afirmativas com argumentos. Ou seja, é nesta etapa que ele deve tentar convencer o seu Cliente de que o seu produto fará aquilo que ele havia afirmado. Dessa forma, o vendedor deve apresentar fatos, evidências e depoimentos, pois seu Cliente deseja respostas para cinco (5) perguntas, a respeito do produto ofertado: (A) O que é esse produto? (B) O que ele faz? (C) O que representa para mim? (D) Quem o disse? (E) Pode prová-lo?
Essa etapa da venda deve durar apenas o tempo necessário para persuadir o Cliente; e não mais do que isso, pois do contrário o Cliente poderá desejar livrar-se do vendedor. Por isso, nesse momento o profissional de vendas deve estar atento aos sinais de “cansaço” que podem ser emitidos pelo Cliente. Por exemplo: _ se o Cliente – interessado em comprar automóvel zero km – se mostrar inicialmente interessado na economia de combustível, o profissional de vendas deve falar especialmente sobre isto, e não se preocupar em detalhes sobre a pintura especial do veículo.
O profissional de vendas deve ter pelo menos 100 (cem) conhecimentos a respeito de seu produto a fim de empregá-lo nos 100 (cem) argumentos que apresentar. Isto emprestará ao argumento um tom de autoridade que não será obtido de outra maneira. Dessa forma ele não deve ter receio de repetir, pois esta é a etapa para fazer com que as pessoas acreditem no que ele diz.
Também nesta etapa da venda o profissional de venda deve fazer uma infinidade de perguntas, mas acima de tudo ele deve saber ouvir as respostas com atenção. Ele deve escutar a história do Cliente, antes de lhe contar a sua. Sendo assim, a primeira parte dos seus argumentos de vendas, geralmente, deve constar mais de perguntas do que de declarações.
Nesta etapa da CONVICÇÃO um bom processo para escutar o interesse do Cliente é fazer uma pausa eventualmente, observá-lo nos olhos e perguntar: “Estou sendo claro?”
Deverá ser específico, pois um fato sólido geralmente tem mais peso do que toda lógica e retórica. Ele deverá ser exato, apresentando fatos e não conjecturas. Eliminar do seu vocabulário as expressões gerais como “alto nível”, “melhor qualidade” e “assim por diante”.
Nesta etapa o vendedor deve ter o assunto bem claro na sua memória, pois certo analista de vendas afirmou que metade das vendas fracassa pela falta de reflexão. Por isso ele deve empregar palavras curtas e familiares, não falando depressa nem lentamente. Deve fazer pausas freqüentes e não esperar que seu Cliente compreenda a “gíria” específica do seu ramo de negócios.

Não Afirme, Demonstre

Nesta etapa da CONVICÇÃO as demonstrações de produtos tornam os argumentos mais interessantes e convincentes. Quando o Cliente vê com seus próprios olhos, ele acreditará com seu próprio cérebro. Um recente questionário sobre os métodos de 213 Gerentes de Vendas indicaram que uma apresentação dramatizada de produtos era oito vezes mais eficaz em evidenciar os pontos de venda do que o apelo apenas para os ouvidos. Diante disso, veremos abaixo algumas sugestões para boas demonstrações:
• Escreva detalhadamente os termos que usa em sua demonstração e pondere seus argumentos, aperfeiçoando e abreviando.
• Desenvolva as palavras e procure encaixar a ação. Planeje intervalos em suas demonstrações.
• Repita a demonstração várias vezes. Peça à sua esposa que a escute, ou a seu colega de profissão, sugerindo críticas à sua demonstração.
• Pratique sua demonstração até que possa fazê-la com perfeição e soe de forma natural.
• Manobre seu produto respeitosamente durante sua demonstração. Observe que o especialista em vender sapatos lustra-os sempre antes de você experimentá-lo.
• Inclua movimento em sua demonstração.
• Não mostre apenas seu produto, mostre como funciona. Os vendedores da “Johnson & Johnson” ao demonstrarem o “Band-Aid Super-Stick”, grudavam a ponta de um Band-Aid em um ovo; depois, o levantavam (pela bandagem) para mergulharem-no em água fervendo e puxarem-no.

7 dicas de ouro para elaborar um bom currículo

Recrutamento e Seleção
3-, 2011 - 10: 1
7 dicas de ouro para elaborar um bom currículo
Como elaborar um currículo eficiente

7 dicas de ouro para elaborar um ótimo currículo!

1. Antes de tudo: organize seus documentos e suas idéias. Isso é fundamental para auxiliá-lo a formatar o documento;
2. Não é necessário mencionar todos os seus dados pessoais, nem incluir os números dos documentos. Você deve mencionar apenas os dados mais importantes, como: nome, endereço, telefone, email, nacionalidade, idade e estado civil;
3. Informe no currículo o cargo que está buscando. Se você não souber, mencione sua área de atuação. O recrutador precisa desta informação para saber qual é o seu objetivo profissional;
4. Evite mencionar no currículo, suas qualidades ou características pessoais, como: sou autodidata, sou trabalhador, gosto de lidar com pessoas, sou fumante, sou honesto. Questões como estas, em algum momento poderão ser questionadas durante a entrevista;
5. Adicione em seu currículo o seu histórico profissional, ou seja, informe as empresas que trabalhou, tempo de trabalho e atividades realizadas em cada uma delas. Coloque apenas os três últimos empregos, por serem os mais recentes;
6. Ao elaborar o currículo, seja objetivo, tenha cuidado com a gramática e não minta;
7. Lembre-se: o recrutador vai chamá-lo para uma entrevista com base nas informações descritas no seu currículo. Portante, atenção, cuidado e carinho são bem-vindos!

Vania Amorim
Profissional da área de atendimento e relacionamento
Idealizadora do Blog do Call Center: um assunto levado a sério!
http://blogdocallcenter.webnode.com.br

Dicas para entrevista

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http://www.slideshare.net/dalfiume/dicas-para-entrevista

Motivação vs. Clima Organizacional

Recrutamento e Seleção

6-, 2011 - 14: 0
Motivação vs. Clima Organizacional
Existe um jargão corrente na Área de RH que expressa: “Ninguém motiva ninguém! A motivação é de dentro para fora, e não de fora para dentro”. Então, motivação é uma coisa interna?
Eu, particularmente, acredito que o ser humano é capaz de desenvolver-se e aperfeiçoar-se a todo instante, de acordo com as demandas e de acordo com suas necessidades pessoais. O desenvolvimento e o crescimento do indivíduo, nas questões pessoais e profissionais, ocorre quando ele tem a oportunidade de estar inserido no processo de transformação, acompanhando este processo de mudanças, conhecimentos, situações novas e se sentindo parte integrante do contexto. Quando isso ocorre, o ser humano se sente motivado e gratificado por essa experiência.
A possibilidade de correr riscos e assumir novos desafios é um fator que o leva à busca de novas informações. Claro que estamos falando de pessoas e, se tratando das mesmas, permeia toda uma singularidade. Portanto, tudo irá depender muito do momento de cada um e dos processos dinâmicos de cada indivíduo.
Para nós, atores de gestão de pessoas, deveríamos declinar, mas é fato que as necessidades organizacionais sobressaem-se às necessidades do elemento humano. Contudo, a interdependência de ambas são imensas pois, tanto suas vidas quanto seus objetivos, estão entrelaçados. Enquanto o indivíduo traz para a organização sua experiência, habilidade, capacidade de aprender, conhecimento e um infinito grau de desempenho, a organização procura o comprometimento de seus funcionários e de sua equipe. Algumas responsabilidades são claras e, outras, indefinidas, mas, sempre promovendo o desafio de respaldar esse indivíduo para a busca constante de seu crescimento e, ao mesmo tempo, o crescimento da empresa.
Entendo que o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus funcionários. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos da organização que levam à aprovação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivacional entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (como os casos de greves, piquetes etc.).
Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados. A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada. Em outras palavras, um motivo específico não influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é, por ele, influenciado.


Brasileiro, 47 anos, casado,
Desenvolvimento profissional em organizações, tais como: Companhia Atlantic de Petróleo, Cia. Ceras Johnson, Caesar Park Hotel, Cia. Editora Forense e O Globo. Diretor-Executivo da Insight Soluções Estratégicas.
Consultor de RH, com vários anos de experiência na Atração e Seleção de Pessoas, para organizações de diversos setores.
Possui um Banco de Talentos atualizado e catalogado por expertises e competências pessoais (CHA) com alinhamento organizacional.
MBA em Educação Corporativa, Especialização em Administração Estratégica, Multiplicador de Empreendedorismo (Atitude Empreendedora). Palestrante em Empreendedorismo.
Associado a ABRH /
Membro da Comissão de Empreendedorismo e Inovação do CRA-RJ / Membro dos Administradores.com / Membro do Centro de Empreendedorismo do IBMEC (SP)

Futuro do Recrutamento e Seleção

Recrutamento e Seleção


6-, 2011 - 15: 1

Futuro do Recrutamento e Seleção

A busca por talentos no mercado de trabalho sempre foi um desafio para as instituições, e na era do conhecimento que se vive hoje, as pessoas são o grande diferencial, gerando uma vantagem competitiva.



A busca por talentos no mercado de trabalho sempre foi um desafio para as instituições, e na era do conhecimento que se vive hoje, as pessoas são o grande diferencial, gerando uma vantagem competitiva.

O modelo de recrutamento de pessoas tradicional é utilizado para o preenchimento de posições novas ou de substituição nas empresas, mas em muitas vezes se torna burocrático, lento e muito custoso. O processo passa desde a constatação da necessidade da vaga de emprego, divulgação de anúncios em jornais e revistas especializados, recebimento de currículos através de cartas ou malotes, abertura e classificação de todos estes currículos, seleção dos perfis ideais, contato com os candidatos e finalmente o agendamento para início das entrevistas e processo seletivo.

As condições sociais, econômicas, culturais e organizacionais são fatores determinantes na prática de Recursos Humanos e com o advento da globalização e crescimento e difusão da internet, começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade, fundamentadas nestes temas, como exemplos de sucesso, destacam-se o e-business e o e-commerce. Todas estas transformações acabaram por levar ao surgimento do e-RH, ou seja, dos Recursos Humanos Virtual, que se refere ao uso de sistemas, mídia eletrônica e redes de telecomunicações para o desempenho da função de Recursos Humanos.

O recrutamento e seleção de profissionais, por meio de sites na internet, começou a surgir no Brasil no final dos anos 1.990 e começo de 2.000. Algumas pioneiras neste mercado, se inspiraram em modelos americanos, mas adaptadas à nossa realidade. Uma das mudanças quase que unânimes foi a de realizar a cobrança aos usuários que cadastram seus currículos no site e buscam por oportunidades de empregos, já que, no modelo americano as organizações que captam currículos é quem devem custear o sistema. Isso devido à maior massa laboral desempregada no Brasil e informalidade das empresas, frente aos estrangeiros.

Fato comum e interessante destas empresas é que todas eram escritórios muito experientes na área de recursos humanos e tiveram uma evolução na prestação de seus serviços que agora passam a ser “online” e descobrem uma atividade nova para o mercado nacional.

Estas empresas e seus serviços ganharam força principalmente nos últimos cinco anos, devido à popularização e barateamento ao acesso da internet de banda larga. Porém, podemos considerar na atualidade a grande massa de internautas como pertencentes das classes sociais A e B. Uma nova explosão do número de usuários da rede deve acontecer nos próximos 5 a 10 anos, onde serão incluídas pessoas pertencentes às classes sociais C, D e parte da E.

Isso deve ocorrer como consequência dos avanços econômicos e sociais do Brasil bem como dos planos de expansão e popularização da Internet rápida em todo país. Por isso um estudo do funcionamento de tal mercado no Brasil, bem como do perfil dos usuários atuais e futuros, contribuirá para antever novas oportunidades do setor assim como para possibilitar melhorias em modelos já existentes e estabelecidos. Contudo, o grande desafio para este salto de produtividade, que insere ao mesmo tempo mais tecnologia e novos processos, tanto para empresas, que deverão estar aptas a se cadastrar, postar anúncios de vagas, triar currículos e gerir seu próprio banco de dados, assim como para os candidatos, que também deverão cadastrar um currículo, buscar oportunidades de emprego e gerir sua conta no sistema. Verifica-se então que ao mesmo tempo em que a tecnologia proporciona enormes saltos de produtividade nas operações da empresa ela também exige uma mudança no perfil de formação do trabalhador que precisa estar apto a lidar com processos mais complexos e a colocar-se como uma pessoa que desempenha um papel ativo no processo produtivo. Se superado, a internet se torna uma poderosa ferramenta para as empresas e candidatos se aproximaram. Os serviços online de recrutamento poderão abrir portas e janelas, e ajudar a agilizar etapas deste processo de gestão de pessoas.



Fonte: http://www.silvestrin.com.br e http://www.rhlink.com.br

Você só conhece as pessoas quando dá poder a elas

Você só conhece as pessoas quando dá poder a elas


Escrito por brunoalves sob Sociedade em set 25th, 2007

Você acha que conhece as pessoas, mas o convívio diário mostra quase nada das pessoas que nos relacionamos. Passamos, realmente, a conhecer alguém quando lhe damos poder para modificar as coisas.
Você vai poder verificar isso, com facilidade quando a noiva se tornar esposa, um subordinado se tornar gerente ou um empregado se tornar patrão. Em todos esses casos, as pessoas passam a mostrar seu verdadeiro "eu", quando tomam as rédias da situação.
Ontem, estávamos conversando sobre um funcionário exemplar que havia na empresa. Sempre prestativo, focado em resultados, com excelente relacionamento com todos enfim, quase tudo que poderia se esperar de um funcionário exemplar.
Um belo dia, foi decidido que era hora dele assumir o setor no qual sempre deu excelentes resultados. Sua dedicação e responsabilidade, mantiveram os resultados do setor em ascendência constante, porém o clima do setor, já não era o mesmo.
Todos achamos estranho que os demais membros do setor, apresentavam uma certa apatia, em detrimento do bom humor característico da área. Achávamos que tivesse relação com o excesso de trabalho ou a recente mudança. Com o tempo a coisa foi se organizando e tudo parecia voltar ao normal, não exatamente como era, mas nada que devêssemos nos preocupar.
Com o passar do tempo e os constantes resultados acima do esperado, esse funcionário ganhará a responsabilidade de novos setores e com isso, cada vez mais importância na empresa e cada vez mais percebíamos que algo estava estranho com os subordinados das nova áreas.
O golpe final foi um pedido de demissão em massa, vários subordinados deste entregaram em um curto espaço de tempo, suas cartas de demissão, dizendo-se não estarem alinhados aos novos rumos da empresa.

Novos rumos?
As políticas da empresa continuavam exatamente as mesmas, a única coisa que havia mudado era a estrutura de comando. Foi quando foi decidido fazer um bate-papo com cada um dos que pediram demissão antes de aceitar a carta.
Poucos falaram, mas alguns finalmente deram com a língua nos dentes. O antigo funcionário exemplar, havia se tornado um carrasco insensível e o clima de alto astral e cooperação, havia dado lugar ao medo de represálias.
Foi uma confusão danada até resolver todos os problemas causados, mas o evento serviu como uma ótima lição de que, nem sempre, o ótimo funcionário será um ótimo chefe. Só depois que foi dado o poder para modificar as coisas é que foi possível ver quem realmente ele era.

Caso fictício.

ENDOMARKETING (http://www.endomarketing.com/endomarketing.html)

O Que é?

Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, o normalmente utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das corporações.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.
E "vender" um produto, uma idéia, um posicionamento de marketing para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho.
Empresas de todo o mundo têm tratado o tema com maior cuidado, especialmente a partir do advento da Globalização, que acelerou os processos de troca e a interconexão dos mercados, incluindo gradualmente o Endomarketing na pauta de discussões estratégicas que, direta ou indiretamente envolvem os recursos humanos.
Por que é importante?
O ritmo das mudanças na economia mundial foi sensivelmente alterado em função das novas tecnologias em transportes e comunicações. Esse fenômeno, que não é novo, foi chamado de Globalização.
A internacionalização dos negócios terminou por induzir a transformação dos mercados, que agora se voltam para o setor de serviços com maior interesse e disposição de investimentos.
E quando falamos em serviços, fundamentalmente tratamos da interferência direta do ser humano na idealização, preparação e execução de atividades que terminam por formatar o produto que é entregue ao cliente.
Há mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a produção industrial foram diretos e imediatos. O setor cresceu. O mesmo movimento parece acontecer em relação ao Endomarketing e o setor de serviços.
Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing será importante para o crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade do produto ou serviço que oferecem aos seus clientes.
Conexões com RH e MKT
O Marketing é a raiz do Endomarketing. Dele extrai seus fundamentos, mas desenvolve seus próprios conceitos a partir da peculiaridade do público a que se destina.
Isso mesmo. O fato de se destinar unicamente ao público interno das organizações termina por diferenciar substancialmente o Endomarketing do Marketing. As pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o consumidor comum.
As áreas de Recursos Humanos das empresas fornecem elementos para a composição de políticas e planos de Endomarketing, a partir da análise detalhada da formação, comportamento e nível de comprometimento das pessoas que compõem seus públicos internos.
Pode parecer que por se tratar de um público menor e fechado a atuação do Endomarketing é menos complexa, portanto mais suscetível ao sucesso do que o marketing, que é mais aberto e de diagnóstico mais amplo. Isso é um erro.
Considerando que as organizações são aglomerações humanas, com interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a gestão de pessoas e o conseqüente direcionamento do Endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.

OS ESTÁGIOS DA QUALIDADE(Por Roberto Claro - Guia Callcenter.com)

OS ESTÁGIOS DA QUALIDADE
(Roberto Claro)
Novembro. 2009
A área de qualidade dos Call Centers começou a se desenvolver no início da década de 90. Os bancos, por exemplo, foram os primeiros a utilizar a figura do "monitor".
Pois bem, do início dos anos 90 até os dias atuais, podemos considerar que o setor de qualidade passou por quatro (04) estágios.
No primeiro estágio a qualidade tinha o foco de "inspeção", ou seja, o monitor buscava o "erro". A estratégia, neste caso, era muito simples: (1) monitorava-se até achar um erro; (2) ao encontrar, o feedback era fornecido ao atendente; (3) aquele que não errava (ou seu erro não era encontrado), não recebia o feedback; (4) o atendente que insistisse no erro, poderia ser desligado. Neste estágio, o melhor atendente, geralmente, tinha grandes chances de se tornar um monitor que, por sua vez, passava boa parte de seu tempo ouvindo ligações e preenchendo planilhas.
Foi neste estágio que a área da qualidade ganhou (merecidamente) o apelido de
“polícia”. Sim, o monitor era um policial à procura do criminoso (atendente que
cometia o erro).
O tempo passou e já no final da década de 90 a qualidade entrou em seu segundo
estágio: “Inspeção e Processos”. Nesta fase, continuava-se com a estratégia de
“buscar o erro”, mas agora com uma preocupação a mais: melhoria dos processos
internos.
Em outras palavras, o monitor buscava o erro e tentava melhorar o processo de atendimento. A estratégia era simples: melhorando os procedimentos internos, os erros poderiam diminuir. Nesta fase, uma das grandes preocupações era montar o “Manual do Atendimento” com todas as informações para o atendente. A seleção dos monitores continuava igual: entre os melhores atendentes, era selecionado o monitor.
Como o foco estava na “monitoria”, esperava-se que o melhor atendente se tornasse um bom “monitor planilha” (aquele que passa a maior parte do tempo só escutando ligações e preenchendo planilhas).
Com a chegada das empresas internacionais ao Brasil (Atento, Teleperformance, Sitel etc) a área de qualidade entra em seu terceiro estágio: “Processos, Pessoas e Tecnologia”.
A monitoria, então, ganha novo “status”: Garantia da Qualidade. A busca somente pelo “erro”, consequentemente, ficava para trás. O foco concentrava-se em: (1) melhoria dos processos internos; (2) pessoas motivadas e comprometidas; (3)tecnologia de apoio como os sistemas de gravação e equipamentos para a monitoria online.
Foi nesta fase que o melhor monitor não era mais aquele que apenas monitorava muito bem, mas aquele outro que também sabia fornecer o feedback. Afinal, os gestores de Call Centers entenderam que “de nada adiantava monitorar, monitorar,monitorar, sem fornecer o feedback eficiente”. Da mesma forma, de nada adiantava ter um bom “monitor planilha”, pois a chave do sucesso estava (e ainda está) no feedback.
Em relação à tecnologia, a evolução foi grande nesta fase. Com a redução dos custos dos sistemas, a gravação torna-se grande aliada no processo pela busca da excelência.
Além dos sistemas de gravação, muitas empresas passaram a usar também os equipamentos que permitem a escuta (simultânea) do diálogo “atendente e cliente”. A “monitoria online”, então, surge e ganha força.
Enfim, foi neste terceiro estágio que realmente a área de qualidade conseguiu se estruturar e aumentar muito sua importância para os Call Centers.
Atualmente, poucas, ou melhor, pouquíssimas empresas estão em busca do quarto estágio: “Gestão Estratégia da Qualidade”. Nesta fase, processos, pessoas e tecnologia são importantes, mas é preciso também considerar outro fator decisivo: “olho do cliente”.
Eu explico.
A “Gestão Estratégia da Qualidade” procura saber o que é importante sob o prisma do cliente para, então, melhorar seus processos internos. Os monitores passam a ser analistas. Sim, analistas, pois precisam analisar os cenários, relatórios, indicadores e tomar decisões. Logo, o analista da qualidade tem: (1) visão do negócio da empresa; (2) análise crítica e (3) é um profissional orientado a resultados.
Nesta fase, a ideia de “quanto mais ligações monitoradas, melhor” caí por terra. Afinal,os Gestores da Qualidade perceberam que o cálculo da amostra a ser monitorada é matemático, estatístico, portanto, depende de fórmulas. Por isso, é um grande erro pensar que o “tamanho da amostra” deve ser um percentual do total de ligações.
Outra novidade deste quarto estágio é a estratégia dos feedbacks. O analista continua monitorando (escuta + análise) as ligações, mas em alguns casos, antes mesmo de fornecer o feedback, ele liga para saber, sob o “olhar do cliente”, qual sua percepção sobre a qualidade da ligação.
Em alguns casos, o analista percebe que, aquele erro de vocabulário (por exemplo, o famoso gerundismo) não afetou tanto assim o cliente. Aliás, este até que gostou da ligação. O feedback, claro, passa a incorporar a visão do cliente e não mais somente a visão de processos, processos e processos.
Aliás, permita abrir um parêntese.
Entre um atendente com erros de vocabulário, por exemplo, o gerundismo, e outro com dificuldade para estabelecer um vínculo com o cliente(capacidade de relacionamento), qual você escolheria?
Em outros tempos, muitos monitores penalizariam os dois da mesma forma, com o mesmo peso, quase com a mesma “tonalidade” no feedback. Atualmente, já se percebeu que corrigir o gerundismo é muito mais fácil em comparação com a dificuldade do relacionamento que, por sua vez, tem um “reflexo” maior no resultado da monitoria.
Enfim, prezados leitores, neste quarto estágio, a temida “planilha de monitoria” vem sendo reformulada pelas “diretrizes da qualidade”: (1a) Técnicas de Comunicação (vocabulário, entonação de voz etc); (2a) Conhecimento (produto, sistemas etc); (3a)Relacionamento (empatia, proatividade etc) e (4a) Poder de Negociação (Pesquisa, Identificação de oportunidades etc). Claro, tudo isso sob o “olhar do cliente”.A pergunta que deixo para você refletir é: em qual estágio se encontra a área de qualidade de sua empresa?
Ainda é uma área somente em busca do erro? (1o estágio). Ou também se preocupa com a melhoria dos processos internos? (2o estágio).
É uma área que busca melhorar os processos internos, simultaneamente, também contribui para que a equipe seja motivada e comprometida, usando novas tecnologias (gravação, monitoria online) como apoio? (3o estágio).
Ou sua empresa também se preocupa com o “olhar do cliente” sobre a qualidade,fazendo pesquisas de opinião, calibrações, campanhas qualitativas e, principalmente,considerando o feedback como resultado global do atendimento? (4o estágio).
Aguardo, como sempre, seus comentários.
Abraços,
Roberto Claro
Editor do site GUIAcallcenterBRASIL (http://www.guiacallcenterbrasil.com.br)
Email: roberto.claro@guiacallcenterbrasil.com.br 2009
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A FORÇA DA MONITORIA ON-LINE (CRONICA DA SEMANA DO SITE GUIA CALLCENTER.COM)

Todos dizem que é importante. Todos querem fazê-lo bem, porque sua imagem depende disso. Contudo, o que se vê por aí, no geral, são apenas tentativas. Claro, estou me referindo a um dos pilares de qualquer operação de call center: a monitoria.

Para começar, algumas empresas, iniciantes no mundo dos call centers, ainda não assimilaram a importância de monitorar o que seus clientes estão falando com os atendentes. Desta forma, por falta de um direcionamento mais estratégico, estas empresas acham que a monitoria é algo que lhes custa muito dinheiro, em vez de algo que lhes dá uma oportunidade.

Por modismo ou para copiar a concorrência, alguns call centers chegam até a contratar o monitor (mesmo sem saber muito bem como a monitoria deve funcionar para ser eficiente). Contudo, o monitor é logo transformado em “apoio administrativo”, sendo responsável por uma infinidade de relatórios, controles, conferências, fazendo com que a monitoria, essência da função, fique em terceiro ou quarto plano.

A monitoria, nestes casos, está mais para custo do que investimento.

Outras empresas, contratam um único monitor para escutar, analisar e fornecer o feedback para um exército de quarenta, cinqüenta e até setenta (eu já vi!) atendentes. Impossível. A relação ideal gira em torno de um monitor para, no máximo, vinte (20) a vinte e dois (22) atendentes.

A consequência de tudo isso nós já sabemos: a qualidade do atendimento vai mal, muito mal...e pior, muitas empresas ficam sabendo disso pelos clientes.

Lógico, como em tudo na vida, uma luz sempre ilumina o final do túnel. Quem acende esta luz são as empresas que já despertaram para a importância da qualidade.

Estas empresas, de diferentes modos, conseguem, mesmo com poucos recursos, ótimas práticas que resultam em boa qualidade. Entre as práticas que se destacam pela eficiência nos resultados, está a chamada “monitoria online”.

Se você não está familiarizado com o termo, a “monitoria online” é o processo que envolve a escuta, análise das ligações e o fornecimento do feedback ao atendente, tudo isso feito de forma “online”, ou seja, em tempo real, logo após o término da ligação (atendente-cliente).

Logo, não é necessário que o atendente saia de sua posição de atendimento para receber o feedback em uma sala reservada (monitoria na forma tradicional).

O monitor, de sua mesa, liga para o atendente, imediatamente após o término da ligação, para dizer rapidamente os pontos fortes da ligação e àqueles que necessitam de aperfeiçoamento. Todo este processo leva um (01), dois (02) ou no máximo, dois minutos e meio (2,5). A próxima ligação, com certeza, já terá os benefícios do feedback anterior.

Contudo, este processo depende muito das percepções, habilidades e competências do monitor de qualidade.

Eu explico: se na ligação anterior foi observado que o atendente agiu de forma ríspida com o cliente (ou seja, problemas de atitude), ou ainda, se houve algum outro problema mais sério que pode comprometer a imagem da empresa, o melhor mesmo é chamar pessoalmente o atendente para o feedback formal, geralmente, na presença da supervisão.

Da mesma forma, um monitor “prolixo” (pessoa que se alonga em explicações supérfluas, que usa palavras em demasia para falar ou escrever, que não sabe sintetizar o pensamento), tem poucas chances de se dar bem na monitoria online. Isso porque, a objetividade, neste tipo de monitoria, torna-se um fator crítico de sucesso para que o feedback seja eficiente.

A entonação de voz do monitor é outro fator crítico. Uma entonação mal colocada, expressando, por exemplo, arrogância do monitor ao “sugerir” melhorias para o atendente (lembrando que atendente e monitor não estão se vendo), pode comprometer o feedback.

Os resultados da “monitoria online” serão ainda mais expressivos se todo este processo puder ser gravado.

A gravação permite analisar a ligação (cliente-atendente) e o feedback fornecido pelo monitor da qualidade. Assim, a supervisão (ou gerência) terá condições de analisar todo o processo e, principalmente, verificar a capacidade de análise e qualidade do feedback fornecido. A supervisão também terá condições de fornecer o feedback ao monitor, o que nem sempre é possível na forma da monitoria tradicional (pessoal).

Em outras palavras, é a melhoria do processo de qualidade feita de forma contínua.

Sim, prezado leitor, estou convencido. Confesso que tinha algumas dúvidas, mas agora já sei que uma das forças do sistema de qualidade está na “monitoria online”.

E você, o que acha? Qual a sua experiência?

Gestores, boa semana. Aguardo, como sempre, seus comentários.

Abraços,

Roberto Claro  (e-mail: roberto.claro@guiacallcenter.com)

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LEIA ESTE ARTIGO E ANALISE SE VOCÊ REALMENTE É UM ADMINISTRADOR/GERENTE

Extraido do Livro Delegar tarefas com segurança da revista Você S/A

O que significa

delegar?

Quando se delega e tudo funciona bem, duas coisas acontecem

simultaneamente. Primeiro, seus funcionários assumem parte de seu

trabalho e, por sua vez, desenvolvem as habilidades e o potencial

deles. Segundo, ao delegar, você reserva tempo e espaço para se

dedicar a aspectos mais importantes de seu trabalho, a fim de realizá- lo com sucesso.

Delegar é um processo complexo que, como outras atividades gerenciais, precisa ser cuidadosamente planejado e monitorado. Não basta dizer simplesmente: “Estou muito ocupado; faça isto para mim”, ou “Não estou disposto a fazer esta tarefa, encarregue-se dela”.

Isso se chama “descarregar” e a coincidência de começar com “d” é o único ponto de ligação com o processo de delegação.

Delegar não é algo que ajuda somente a você; é um procedimento que também dá a seus funcionários abertura para se desenvolverem.

Contribuirá para a sua confiança e para a deles também. Neste livro, examinaremos as várias etapas de planejamento que precisam ser consideradas antes de você começar, e de que forma introduzir a

delegação de tarefas na gerência de linha. Incluímos alguns exercícios que você pode fazer para transformar idéias básicas gerais em planos de negócio mais precisos. Também examinaremos algumas das razões que explicam por que muitas vezes esse processo não funciona tão bem quanto deveria. Delegar é uma prática aceita, mas muitos não a seguem, ou a implementam mal.

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Delegar tarefas com segurança

Algumas razões quanto à dificuldade de delegar

Gerenciar pessoas que fazem o “seu” trabalho

As pessoas costumam ser intensamente treinadas para o trabalho que fazem. Podem ter recebido instrução formal intensiva na universidade ou ter uma qualificação formal tal como um diploma de

contador ou um equivalente; ou podem ter alcançado tudo isso por meio de muito trabalho, adquirindo, assim, experiência. Naturalmente, orgulham-se de suas qualificações, certas de que sabem executar seu trabalho de forma correta.

Delegar requer que os gerentes não façam diretamente os serviços, mas supervisionem ou orientem aqueles que os fazem. Não é de surpreender que eles se sintam receosos com tal processo.

Eles perguntam:

n seus funcionários serão capazes de executá-lo?

n seus funcionários serão capazes de executá-lo de acordo com os padrões exigidos?

Livre-se do trabalho!

Não é de se admirar que as pessoas sintam-se receosas em delegar e digam freqüentemente: “Faço isto mais rapidamente”, ou “Demoro tanto tempo para mostrar a eles como devem fazer que eu poderia fazer o trabalho na metade do tempo”.

Como toda mudança, é necessário investir tempo e esforços a curto prazo para se receber dividendos a médio e longo prazos. Isto é sempre um dilema para pessoas ocupadas que tendem a se

concentrar no “aqui e agora”, sempre preocupadas com o desempenho e com os resultados financeiros. Costumam dizer: “Como posso parar de fazer o que sei fazer bem, sem que haja prejuízo para o sistema, a fim de treinar alguém que talvez não seja capaz de realizar essa tarefa tão bem quanto eu?” Certamente, é uma conduta arriscada e envolve certa intuição; não é garantida e pode não funcionar — mas, então, o que funcionará?

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O que significa delegar?

Delegar não é abandonar seu trabalho. Fazemos a pergunta:

“Se estou delegando o máximo que posso, o que farei?” Discutiremos isso mais tarde, por ser uma questão vital. Será necessário mudar e passar a assumir áreas em que você pode não ter atuado antes, mas que promoverão seu desenvolvimento. Pode ser cômodo não delegar e ater-se às tarefas que você executa bem, para não ter de enfrentar o desafio da mudança, liderança e inovação.

As vantagens de delegar

n Você poupa tempo para executar bem tarefas importantes.

n As capacidades e competências de seus funcionários aumentam.

n Delegar dá grande satisfação e orgulho, à medida que mais pessoas se envolvem com seu trabalho.

n Fornece-lhe flexibilidade para organizar seu trabalho, sabendo que você tem recursos alternativos.

n Permite que você se concentre em tarefas mais difíceis e importantes.

n Permite que você pense, pesquise, discuta e se desenvolva para o futuro.

Em suma, delegar é o que o torna um verdadeiro gerente.

As desvantagens de delegar

n Quero que isto seja feito da maneira que acho correta, que é a única forma aceitável.

n Preciso controlar tudo.

n Requer tempo e pode não funcionar.

n Se treino e supervisiono meus funcionários delegando a eles meu trabalho, eles serão promovidos e progredirão.

n Eles podem acabar assumindo meu cargo.

Pergunta: “Quando as pessoas estão preparadas para assumir uma tarefa?” Responda (resposta estratégica para uma pergunta estratégica): “Nunca!” (pense nisso).

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Delegar tarefas com segurança

O que ganho com isso?

Ter sucesso ao delegar é um passo fundamental para você se desenvolver e ser um verdadeiro gerente. A capacidade de gerenciar outras pessoas a fim de que façam o trabalho que você costumava fazer sozinho e liberar seu tempo é um ponto crucial para seu desenvolvimento. Analise a hierarquia administrativa em sua empresa.

Na base da escala, os primeiros gerentes de linha, ou supervisores, continuam a assumir grande parte do trabalho e podem delegar apenas parte dele. Examine o papel dos principais executivos de

grandes empresas. Eles simplesmente não podem se incumbir pessoalmente do trabalho porque há muito a fazer e eles podem não ser especialistas nisso. Para subir na hierarquia administrativa é

preciso conhecer, ter qualificações para executar o serviço, delegá-lo e gerenciar aqueles que foram encarregados de sua execução. Você pode gerenciar funcionários que por sua vez delegarão tarefas aos outros, e pode ser preciso gerenciar a delegação feita por eles. Você não conseguirá gerenciar a delegação de tarefas feitas por eles se não souber como fazê-lo você mesmo e se não adotar essa prática de uma maneira efetiva.

Logo, delegar com sucesso é uma habilidade importante e uma qualidade que você deve adquirir.

n Você terá mais tempo para se concentrar em tarefas importantes, como mudanças e inovações.

n Ficará satisfeito em ver sua equipe se desenvolver.

n Contribuirá com sua unidade e aumentará a eficiência e os resultados.

Delegar não é um processo livre de risco; requer paciência e incentivo. As pessoas cometerão erros e precisam saber o que acontecerá quando cometerem um erro devido à inexperiência delas.

Anos atrás, no United States Home Department (Secretaria de Habitação dos Estados Unidos) — o equivalente ao Home Office na Inglaterra — houve uma campanha ativa chamada “Prove que o

trabalho de seu chefe não é necessário”. Foi uma campanha oficial, formal, e em toda a empresa os funcionários dirigiam-se a seus chefes e diziam: “Deixe-me fazer isto”, “Sou capaz de fazer isto”. Foi muito estimulante e saudável. As pessoas começaram a esvaziar as mesas de seus chefes; a fazer tarefas que eram perfeitamente capazes de executar. Com isso, o trabalho passou a ser realizado pelos escalões inferiores, deixando profissionais experientes livres para as tarefas que exigiam grande experiência. Essa campanha também acabou eliminando um ou dois funcionários, que se cercaram durante anos de tarefas triviais e fingiam tratar-se de um trabalho executivo, muito

bem remunerado.

O que eles ganham com isso?

Essa é uma pergunta importante, uma vez que você pode ver vantagens para si próprio e para a empresa, na posição que nela ocupa, mas precisa garantir que seus funcionários também vejam

vantagens nisso.

Mais adiante, neste livro, falaremos do conflito entre descrições de cargo e delegação de tarefas, e faremos a pergunta: “Afinal, quem executa esta tarefa?”. Você pode encontrar resistência no início, à medida que as pessoas concluem que o que você está fazendo consiste, simplesmente, em tornar a carga de trabalho delas mais pesada, enquanto a sua fica mais leve. Portanto, é importante que

você mostre os benefícios a seus funcionários. Eles assumirão mais trabalho e melhorarão suas habilidades; conseguirão ter mais res- ponsabilidade e demonstrar mais desenvolvimento pessoal; é

realmente uma oportunidade.

Também é importante que se você delegar aos funcionários de níveis bem inferiores na empresa, os quais por sua vez não terão a quem delegar, não os transforme em um grupo encarregado de todas

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Delegar tarefas com segurança as tarefas que sobram ou que ninguém deseja fazer, como se fossem

a “lixeira” da empresa. A distinção entre delegar e livrar-se das tarefas precisa ser feita com cuidado. Talvez, uma das conseqüências seja a de que delegar para os funcionários que se encontram na base da hierarquia de uma empresa pode exigir muito mais tempo, pois eles

terão muito mais dúvidas que os funcionários de níveis superiores.

Muitos dos benefícios de uma delegação bem-feita são comprovados a médio e longo prazos, o que corresponde a um período de um a cinco anos. A curto prazo, a situação pode ser difícil

e confusa para você e para seus funcionários. As pessoas precisam aprender novas habilidades e adquirir novas qualificações. Precisam aprender a mudar. Isso pode afastá-las do que elas gostam de fazer, daquilo que elas estão acostumadas a fazer, para assumirem tarefas que você quer que elas façam dali para a frente. Não se apresse nessa parte do processo; reserve bastante tempo para explicar porque a mudança é benéfica a todos. Não hesite em falar repetidamente não

apenas sobre as tarefas que você está delegando, como também sobre o valor do processo como um todo.

Evidentemente, talvez você não consiga motivar nem persuadir alguém que seja perfeitamente capaz de assumir uma tarefa delegada. Isso é desanimador, mas nada é sucesso garantido em gerenciamento.

Conclusão

Em um pequeno livro sobre administração do tempo, por nós escrito alguns anos atrás, dissemos: “delegue tudo o que puder”. As pessoas costumam nos questionar, porque não acreditam que isso seja possível. Dizem, por exemplo: “Não tenho funcionários”, ou “Meus funcionários já estão sobrecarregados”. A verdade, nesses casos, é que você não pode delegar, simplesmente porque não possui os recursos necessários. Mas, se for possível e se você dispuser dos recursos, então delegue o máximo possível e deixe claro que esta é sua política. Além disso, deixe claro àqueles que assumem a responsabilidade por delegar tarefas que eles também devem delegar tudo o que puderem a seus funcionários.

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O que significa delegar?

Dessa forma, as empresas deixam de se preocupar basicamente com suas tarefas de rotina para se voltarem mais para a sua administração e acabarão agindo de forma mais estratégica. Ao adotar essa postura estratégica, você aprende a fazer mudanças, a implementar inovações e a pensar criativamente. Essa será sua forma normal de trabalhar, e não apenas uma conduta ocasional que

desequilibre o funcionamento normal da empresa ou seu trabalho diário.

O título deste livro é Delegar tarefas com segurança, pois sabemos que muitas pessoas acham que delegar é um procedimento sensato, mas temem as conseqüências a ponto de evitá-lo. A confiança

vem quando se seguem os passos que estabelecemos no próximo capítulo e, também, da consciência de que aquilo que pode parecer óbvio para você pode não estar claro para seus funcionários.

Nota do autor: Procuramos termos apropriados para nos referirmos às pessoas envolvidas na delegação. Não nos agrada delegante/delegado e, embora a idéia da palavra “delegado”, como um soldado romano,

seja interessante, não é um termo de uso comum em inglês. Gerard Egan usa “Gerente e colegas”,

que parece pertinente. Não nos agrada “subordinado”. Portanto, finalmente decidimos usar

“gerente e funcionários”.

Os sete pecados capitais: Como transformar defeitos em virtudes

Os sete pecados capitais:

Como transformar defeitos em virtudes

Na mudança, o pecado não mora ao lado, mas dentro da gente. Não estamos aqui falando da noção de pecado conforme os preceitos da moral cristã e judaica.

O termo é aqui utilizado como metáfora para representar um processo interior, manifestado por atitudes e comportamentos provocados pelas tensões surgidas em face da mudança.

Todos trazemos dentro de nós, em determinado nível, a possibilidade de manifestação dos pecados.

São sete irmãos que habitam nosso ser.

Todos eles chamados Kid, portadores de um pecado capital.

Kid’Speito tem inveja de seus irmãos, por não possuir autoconfiança nem amor-próprio, não consegue perceber suas qualidades inatas e vive querendo ser o que não é.

Kid’Pressa é o guloso da família. Sua ansiedade faz com que coma muito e rapidamente, mas nem sempre com qualidade. Ele não pensa, age.

Kid’Vasso é também inconseqüente como seu irmão guloso, mas com uma grande diferença. Ele busca o prazer como forma de esquecimento e fuga.

Kid’Sprezo é soberbo. Acha-se o máximo e faz de tudo para que o enxergam assim. Para ele, o mundo é um palco onde é o ator principal e os demais são coadjuvantes.

Kid’Sforra é irado. Sempre perde a cabeça e o controle da situação. Ele está constantemente angustiado e qualquer motivo serve de pretexto para descarregar sua raiva.

Kid’Pois é preguiçoso. Ele não vê sentido em nada. Deixa tudo para depois, pois nada lhe é importante. Está sempre desanimado e vice acomodado em seu canto.

Kid’Fesa é avarento. Ele adota uma postura defensiva diante da vida e não se expõe a nada que possa por em risco sua segurança. Tem medo de perder o que já conquistou e guarda tudo, mas dificilmente usufrui o que possui.

Como transformar defeitos em virtudes

Como transformar INVEJA em HUMILDADE

Humildade é a virtude que possibilita o desenvolvimento humano. As pessoas somente se aprimoram quando sabem o que precisa ser aperfeiçoado. Como qualidade, a humildade gera ação e crescimento. Quando, porém, provoca a sensação de inferioridade e leva à falta de amor-próprio, torna-se inveja.

Kid’Speito precisa aprender a gostar de si próprio. Ter autoconfiança e sentir-se belo. Ele precisa perceber que ter defeitos não é sinônimo de fraqueza nem inferioridade. Trata-se apenas de alguma habilidade ainda não desenvolvida por falta de oportunidade e esforço.

Aquele que ama a si mesmo não tem motivo para invejar a felicidade alheia, pois esse é o primeiro passo para amar os outros e ajudá-los a crescer.

É preciso sonhar e acreditar. Querer ir em frente e caminhar sem medo, com convicção, em direção às estrelas mais reluzentes.

É preciso amar: “Pois só quem ama pode ter ouvido capaz de ouvir e de entender estrelas”

Como transformar GULA em PROATIVIDADE e SENSO DE URGÊNCIA

A gula é o excesso de proatividade e senso de urgência. A ansiedade de Kid’Pressa transformar a vontade de fazer acontecer poder influenciar o futuro em precipitação e ações impensadas e desconexas. Lidar com a gula consiste em saber dominar o impulso excessivo de agir depressa demais.

Mudar é respeitar o ritmo e o curso da natureza. É ter consciência de que não é possível gerar um bebê em um mês engravidando nove mulheres.

Por outro lado, é lembrar que quem sempre espera corre o risco de ficar sem nada.

O segredo é descobrir o ritmo adequado à situação. Saber navegar no tempo preciso. Usufruir cada momento de forma intensa, com consciência e por inteiro.

Viver com a determinação de estar em sintonia com o presente, mais com os olhos no futuro.

“Mudar é saber usufruir hoje o aconchego do Sol, e não destruí-lo, para que ele possa surgir novamente amanhã para nos aquecer.”

Como transformar LUXURIA em SENTIR PRAZER e ALEGRIA DE VIVER

Kid’Vasso não esta errado em procurar o prazer, pelo contrário, pis o prazer dá sentido e gosto à vida. O problema está em utilizar; de modo inconsequênte muito mais recursos e esforços do que o necessário para atingir seu objetivo.

Lidar com a luxúria é um exercício de auto-questionamento contínuo. É um processo de análise fundamentado no estudo de quanto cada recurso de fato contribui para o alcance do resultado final. É saber distinguir entre o que realmente é necessário para alcançar os objetivos propostos e o que é exagero ou perda.

A pergunta-chave a ser formulada é: “De que forma se pode obter o mesmo resultado com menos desperdício?”

Lidar com a luxúria é também enfrentar os problemas em vez de tentar esquecê-los. Os problemas devem ser encarados como uma oportunidade de melhorar o que existe.

Solucionar problemas é manter-se alerta para identificar quando eles ocorrem e ter iniciativa para resolvê-los de imediato. Eliminar causas, e não apenas disfarçar os sintomas.

“Com discernimento e bom senso, até o lixo vira luxo”

Como transformar a IRA em POSITIVIDADE e CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA

A Ira é a reação a acontecimentos e situações negativas vivenciados por Kid’Sforra. É a libertação concentrada de toda a tensão acumulada. Portanto, a questão não deve estar centrada apenas em controlar a explosão mas também em aliviar as tensões a que ele é submetido constantemente.

Apenas quando o ser humano for capaz de entender como age e reage às pressões do ambiente terá autocontrole e domínio de suas ações.

Para combater a Ira, Kid’Sforra necessita desenvolver a tolerância para aceitar as coisas que o preocupam, mas pelas quais nada pode fazer; coragem para enfrentar as coisas que o preocupam e podem ser eliminadas; e sabedoria para distinguir as duas situações.

Coragem não é sinônimo de agressividade. Responder a uma agressão com outra agressão não é uma atitude inteligente. Coragem está associada à capacidade de enfrentar os desafios, sem subterfúgios.

O caminho eficaz passa pelo entendimento do motivo da resistência à mudança e por sua eliminação via diálogo e acordo. Não é pressão, mas compreensão.

Alguém perguntou a Confúcio: “Que achais de pagar o mal com o bem?” Confúcio respondeu: “E com que pagareis o bem? Pagai o bem com o bem, mas pagai o mal com justiça”

Como transformar SOBERBA em AMOR-PRÓPRIO e AUTOCONFIANÇA

O pódio não é local que se alcance por meio do discurso vazio da autopromoção. É uma posição que se conquista e que não é imposta. Lidar com a soberba significa saber descer desse pedestal auto-eleito e procurar a aceitação pelo que é, e não pelo que se diz ser.

Para ser aceito e amado pelas pessoas, não é preciso demonstrar superioridade, apenas disponibilidade e atenção. Não é competição nem manipulação, nem imposição, mas colaboração.

Apresentar-se como se é realmente, verdadeiro e sem máscaras, sem medo do que as pessoas pensem ou achem. Simplesmente ser aceito pelo que se é manter equilibradas a humildade e a auto-estima, sabendo reconhecer virtudes e defeitos, bem como estar atento às qualidades alheias para com elas se desenvolver.

Mudar é um esforço coletivo. Somam-se duas partes distintas e dessa união nasce uma nova esperança.

“Para efetuar uma mudança, é necessário a presença de homens de corações e cérebros sinceros, que sabem que é preferível eliminar sentimentos mesquinhos como a competição e os desprezo pelos outros a reprimir emoções nobres como a fraternidade e o amor ao próximo”

Como transformar PREGUIÇA em DISCERNIMENTO e CONTROLE EMOCIONAL

A contrapartida da preguiça é a busca da melhoria contínua, o que os japoneses chamam de kaízen. A filosofia da boa renovação significa procurar fazer cada vez melhor.

O kaízen só pode ser alcançado quando desenvolvemos a habilidade de criar nossos próprios sonhos e lutamos com vontade para realiza-los. Disso depende nossa existência; o ser humano necessita de uma tensão fecunda entre aquilo que é e aquilo que quer ser. Esse sentido do que está para realizar é o que mantém vivo e o torna grande.

Precisamos nos habituar a estabelecer metas e desafios e desejar alcançá-los, mais que isso, é preciso crer que somos capazes de realizá-los. Sem isso, qualquer esforço parece imenso. Qualquer obstáculo, por menor que seja, torna-se insuportável.

Cada um de nós vale pelo tamanho de seus sonhos e pela capacidade de transformá-los em realidade. Essa é uma decisão pessoal.

“A sabedoria de distinguir entre o Kaízen e a preguiça, entre a morte e a vida, não pode ser delegada a ninguém, apenas a nós mesmos.”

Como transformar AVAREZA em CONTROLE DA SITUAÇÀO e SENTIDO DE PREVENÇÃO

Para vencer as barreiras da avareza é necessário entender o que se vai ganhar com a mudança e quais serão seus impactos. Devem-se assumir riscos calculados, com benefícios que justifiquem a dedicação pessoal e o investimento necessário.

Para mudar é preciso visualizar e desejar fortemente o novo. Como já disse um sábio: para fazer uma mudança não é preciso odiar o que é, mas amar com paixão o que será.

Na mudança, é preciso considerar o que pode dar errado e tentar prevenir-se, fazendo o possível para evitar ou corrigir eventuais equívocos. Deve-se procurar soluções, e não desculpas para desistir. Os melhores resultados obtidos na vida estão associados aos desafios enfrentados e vencidos. A maior dor é a perda da oportunidade. Do que poderia ter sido feito e não foi, pela falta de coragem de ousar e levar adiante.

O sucesso passado não deve servir de instrumento de desculpas e repetição das fórmulas antigas. Ele só tem sentido se utilizado como ponte para a realização de transformações que permitam, de forma positiva, influenciar o ambiente e contribuir para desenvolvimento futuro.

“O sucesso pessoal não pode ser medido pelos bens já conquistados, mas pela capacidade de transformá-los em felicidade”

Como controlar seu ego

Disse um filósofo certa vez: “O poder corrompe e o poder absoluto corrompe de forma absoluta”.

Quando você ocupa um cargo de gerência, é fácil se deixar seduzir pelo poder que você possui e pela deferência das pessoas em relação a você. Você é o chefe, o número um, o poderoso.

Entretanto, se deixar se levar pelo poder, você estará cavando sua própria sepultura. Criará uma barreira entre si mesmo e seus funcionários e se colocará em um pedestal do que certamente cairá. Um dos atos de equilíbrio mais difíceis é exercer o poder e, ao mesmo tempo, manter a humildade.

• Monitore os sinais de perigo da extrapolação do ego. Se sua respostas a qualquer uma das perguntas que se seguem for positiva, talvez seja necessário controlar seu ego:

• Seus subordinados não conseguem enfrentá-lo, mesmo quando você está errado?
• Seus funcionários tremem em sua presença?
• Você gosta de mostrar como é poderoso, inteligente ou impressionante
• “Você se zanga e levanta a voz quando os outros questionam suas idéias?

• Perceba que seu sucesso depende dos esforços dos outros. Talvez você se ache a estrela da equipe, mas sem a equipe sua estrela não brilharia tanto. Seu sonho só se torna realidade se os outros tiverem interesse e capacidade de ajudá-lo.

• Elimine de sua linguagem expressões de egoísmo. Ouça a si mesmo quando fala. A partir de hoje reduza à metade as declarações com “EU”. Aumente o uso dos pronomes da segunda pessoa (você, seu) e os pronomes da primeira pessoa do plural (nós, nosso).

• Pare de falar e comece a ouvir. Use as idéias e sugestões dos outros. Deixe que eles expressem e diga-lhes o que você está pensando. Reconh3ça o valor de suas idéias.

• Estude os melhores “atos de equilíbrio” que puder encontrar. Observe o estilo de liderança e comunicação das pessoas na sua profissão e da comunidade que conseguem ao mesmo tempo exercer poder e manter a humildade, imite-as.

• Contextualize sua posição. Analise o mapa mundi. Existem mais de cinco bilhões de habitantes no mundo. Quantos deles você conhece pelo nome? Desses, quantos terão cisas positivas a dizer a seu respeito?

• Identifique os motivos da exaltação do seu ego. Muitas pessoas que enchem a própria bola o fazem por insegurança. Outras o fazem por ambição egoísta ou inveja dos outros. Qualquer que seja o motivo, se um ego desmedido estiver sendo um obstáculo à administração do seu negócio, analise-se mais profundamente, talvez com o benefício de orientação profissional.

• Aprenda a rir de si mesmo. Pare de se levar tão a sério. Ria de si mesmo na frente de seus colegas e eles não rirão de você nas suas costas.

• Toda vez que ofender ou constranger alguém, peça desculpas. Uma desculpa é uma faca de dois gumes, os dois agindo a seu favor. Leva a se portar com humildade diante dos outros e a tornar uma pessoa melhor aos olhos de quem recebe a desculpa.

• Associe-se a vários tipos. Afaste-se dos esnobes. Conheça pessoas com formações, opiniões e valores diversificados. Não passe muito tempo com um único grupo, nem se identificou tanto com ele que passa a desprezar os outros.

• Ajude os oprimidos. Não exagere no lema “o cargo tem seus privilégios”. Distribua panfletos no próximo seminário. Faça café para sua secretária amanhã e manhã. Pergunte a seus funcionários o que eles precisam de você para ter sucesso. Escute o que eles dizem, diga-lhes o que você fará a respeito e faça.

Como Negociar

As cinco regras mais importantes da negociação

1. Conheça-se a si mesmo. Jamais inicie uma negociação sem saber ao certo até onde está disposto a chegar. Entenda seus pontos fortes e fracos. Controle suas emoções se as pessoas começarem a perder a calma, proponha um intervalo.

2. Conheça a outra pessoa. Obtenha o máximo de informações possíveis sobre a formação, cargo, necessidades e estilo de negociação das outras pessoas. Focalize a razão e a motivação subjacentes às solicitações da pessoa, não apenas suas solicitações. Ouça e faça perguntas. Se estiver fazendo negócios com pessoas de culturas culturas, não viole suas normas culturais.

3. Se quiser alguma coisa, esteja preparado para dar alguma coisa em troca. As negociações são um processo de dar e receber, não de apenas receber. Procure soluções satisfatórias para ambos os lados. Vá além do raciocínio consagrado segundo o qual você vê como perda qualquer coisa que o outros ganhar; veja como uma negociação bem-sucedida só fará o bolo crescer. Pare de discutir ”minhas metas” e “suas metas” e discuta “nossas metas”.

4. Nunca ceda nem ganhe sem conseguir alguma coisa em troca. Seu poder de negociação aumenta toda vez que você faz uma concessão; por isso, nunca ceda sem aproveitar esse poder. Siga algo como: “Tudo bem, estou disposto a reduzir meu preço se o seu pessoal preparar o relatório final”.

5. Desenvolva estratégias para exercer alavancagem e romper impasses. “vou retirar essa oferta daqui a dez minutos”. “Eu lhe dou isso e você me dá aquilo”. “Será que devemos chamar um mediador?

Como falar com precisão

• Analise seu público. Diga ás pessoas o que elas precisam ouvir de uma forma que elas entendam.

• Não confunda precisão e clareza com volume. A clareza de expressão não aumenta em função da intensidade vocal. Gritar pode até transmitir a mensagem, mas enviará também outras mensagens: que você tem problemas para controlar suas emoções e que intimida as pessoas ao seu redor.

• Lute para ser compreendido. Embora estejamos tratando da precisão, a clareza na comunicação não é essencial. Ao contrário, sua meta final é ser compreendido. É possível ser perfeitamente claro em sua comunicação e, ainda assim, ser interpretado equivocamente. Por isso, antes de transmitir uma mensagem complexa, pergunte a sim meios: “Como posso dizer isso de modo a evitar que o ouvinte entenda mal?”

• Comece com uma intenção clara. Pensamentos obscuros raramente geram mensagens claras. Se você não sabe o que quer dizer e por que está dizendo, não o diga. Imagine suas palavras com setas apontadas para um alvo. Qual é esse alvo?

• Melhore seu vocabulário. Se não tiver o vocabulário adequado para gerar precisão, você não poderá se comunicar com precisão.

• Fale para se expressar, não para impressionar. Palavras pouco familiares só confundem e frustam seus ouvintes. Se você tiver anunciado que seus funcionários eram “escleróticos” em suas atitudes com relação à mudança, quantos ouvintes saberiam que você os considera resistentes à mudança?

• Pinte imagens na mente de seus funcionários, para que sejam capaz de verem com os ouvidos.

• Use palavras que sua equipe sinta tanto quanto escuta.

• Expresse conceitos quantificáveis com um número.

• Pare de fazer referências vagas. Quando não souber como chamar uma pessoa, um lugar, uma coisa, descubra o nome antes de começar a descrevê-lo.

• Somente use um jargão quando tiver certeza de que as pessoas o entenderão.

• Elimine expressões desnecessárias. Algumas expressões (“hum”, “bem”, “você sabe”) dão as frases um toque de incerteza a respeito de suas idéias.

• Procure usar palavras habituais.

• Livre-se dos erros gramaticais. Procure se esforçar para evitar erros gramaticais, pronunciando adequadamente as palavras e usá-las corretamente.

Como falar com persuação

• Mantenha sua credibilidade. Se as pessoas não acreditarem em você, nenhuma dica ou técnica o tornará persuasivo. Nunca despreze propositalmente seus clientes, fornecedores, funcionários ou acionistas.

• Defina a meta de comunicação. Visualize o encontro na sua própria mente. Experimente a interação antes que ela realmente aconteça.

• Fale com convicção. Acredite no que está dizendo, não espere que os outros acreditem em você.

• Fale sobre a equipe, não sobre você. Sua mensagem deve se direcionar para as preocupações necessidades e problemas deles.

• Envolva seus ouvintes. Faça perguntas que exijam respostas. Crie situações e peça para sua equipe para se imaginar naquela situação.

• Preveja e supere as oposições. Quando você consegue prever uma objeção, expresse-a para si mesmo como uma preocupação válida.

• Prepare-se para objeções inesperadas. Ao se deparar com isto, ouça até o fim, sem ficar na defensiva; repita-a para ter certeza que a compreendeu e para enfraquecê-la; valide como uma preocupação adequada; tese para ver se não é apenas superficial; mostre como sua posição aborda essa preocupação.

• Vá direto a questão. Não de voltas nem espere que as pessoas adivinhem o que você quer.